杨炯伟创立的魏永不久前从巨头那里获得了第二笔4000万融资，背后是他看到的“难以想象”创业的巨大机会。

杨炯伟本身是风向标级人物。回顾互联网广告公司，参与创立的吴昊差点被提起，本人是互联网广告圈的核心人物。(大卫亚设，Northern Exposure(美国电视)，网络名言)上一份工作是360集团高级副总裁，一年帮助提高了100多亿美元的广告收入。

这样的单位，梁炯伟再创业没有选择再战广告，反而进入了思域流量领域。。

在描述创业事故时，梁炯伟在《见实》详细提到了他对产业的观察和判断。他认为在使役或短期内会有会面。但是私营部门正在推动组织和管理范式的变化，这将导致产业红利期变得非常长，规模变得难以想象。

这就是为什么他很少出去取钱，却顺利获得第二轮投资的重要原因。对思域未来发展趋势的共识，能让投资者与他同时看到大方向，令人心动。

但是，这个方向该怎么描述呢？对在思域的你我的从业者有什么参考和参考？或者，我们也能同时抓住这个“新的、长的”机会吗？

《见实》因此，对杨亨伟的保证展开了各种思考和判断。这篇文章就是其中的实录。双方深度交谈了2个小时以上，必须提到实录只有3万字以上。今天的时间关系先解开部分。Enjoy:如下所示

01

融资的回答：真正的大红利是什么？

实际：还没有庆祝融资。PreA轮处于中间状态，目前思域中创业团队的短期、多轮融资处于正常状态。新一轮已经在谈了，或者干脆要宣布？

杨炯伟：谢谢。我们没有花上一轮的大部分钱。这次融资一方面觉得对生态系统有助于产业资本和顶级VC背书，另一方面希望招募更多人才。毕竟创业公司现在找特别好的人才不是那么容易。

现在我们很多基金都在找，很多基金都建议尽快再融几轮，这说明年融资市场可能会很糟糕。很容易让一个创业者的心态浮躁。如果想融更多的钱，就要想办法尽快创造销售收入，所以今天会出现一些不健康的现象。(威廉莎士比亚，哈姆雷特，金钱)事实上，特别强大的产品不能缺钱。

实际上：记得天使在去年12月拿走了。当时公司连学费都没有就进来了。

杨亨伟：大多数投资者首先判断团队和商业模式不可靠，然后再决定是否投票。红杉首先认为企业微信赛道上应该有To B和中小企业的团队，正好我和他们想法一致，所以天使们很快就投入了几乎一顿饭的时间下来了。(威廉莎士比亚，坦普林，《季节名言》)(Templin，Templin，《季节名言》)新一轮也是投资者在和我们谈论他们对市场和未来趋势的判断时，大家一起认知的。

从实际：来看，什么样的认识聚集在一起？

杨亨伟：这个问题，我的思考也在不断加深。3月，我想帮助中小企业解决思域问题，但当时有几个问题没有想好：

第一，个人领域流量从哪里来。对许多B-TO C来说，它们来自微信生态系统，包括红包、分裂、公众号、小程序等。B to B更多来自搜索、信息流、大量引擎、百度等公共领域。

第二，B、B、to、B企业私营经营与to、C有很大差异。To C依赖于营销自动化，to B依赖于所有客户、所有销售的能力，人是里面最重要的沟通媒体，而不是程序。

培养人和激活个人时所做的不仅仅是营销工具或方法论，更重要的是对组织效率的理解、对组织效率的思考、提高组织与组织、组织、人之间的沟通效率。

因此，Wewan现在称软件为“以客户为中心的协作CRM”，这是通过组织协作提高沟通效率，也是真正的价值。

从实际：来看，你提到了中小企业的共同认识。从现在来看，思域是大品牌的红利期。中小企业会成为下一个思域奖金获得者吗？

杨炯伟：是一家特别只有几个人、十几个人的企业，思域对他可能没有太大价值，老板是销售，老板的手机是思域，不需要再通过系统建立组织效能。

但是，数十人、数百人的中小企业已经开始出现组织问题和功效问题，今天能帮助他们的工具并不多。(大卫亚设)。

私人领域就像吃中药一样，效果要慢慢培养。中小企业与大企业不同，每天没有太多的流量，制作有意义的思域可能需要半年、一年的时间。所以，做思域对中小企业来说很重要或不紧急，很多公司可能无法提上日程。

今天，我们在50 ~ 500人之间服务，但我们有强烈的增长欲望和成长性，可以通过系统、软件、工具和数字化提高组织效率和服务客户的价值。思域对这种中小企业很有帮助。

实际上：投资者问得最多的问题是什么？

杨亨伟：例如我们对CRM的理解，CRM未来的发展组织形式。什么问题解决了？看到的股息到底是什么样的灯。

看到实际的：你是怎么回答的？

杨亨伟：未来企业都要有一定的合作工具，这是大势所趋。不同协作工具的选择代表了不同组织形式的理解和认识。

以飞书、钉钉、企业微信等为例，基本上有生存机会和良好的发展空间。

个人而言，指甲更适合控制型组织。老板有下属，数据透明，单向的这种类型的公司在中国最多。飞行书是以目标为导向的合作，大家围绕一个目标做各种事情。企业微信有机会成为以客户为中心的协作工具。

价值在于，越来越多的企业认为以后应该成为以客户为中心的协作组织。如果认为应该，还应该用什么工具帮助更好的实践？

这是很大的奖金。以客户为中心的协作组织今后会不会越来越多？我想肯定会的。

看到真正的：巨人了吗？有多大？

杨亨伟：以思域为营销，分红很短。但是，如果把思域开放的管理方式变化看作红利期，那是很长的。分红规模可能是我现在想象不到的大规模。(莎士比亚。哈姆雷特。)(自私。)

很多人告诉我，企业微信一两年左右的奖金将几乎放慢，在我看来，这只是大红利周期的早期前奏，这是一个大的管理方法，管理体制的变化。

这个变化就像科学管理体系一样，以分工、流程化、标准化、产业化为导向，从1911年的泰国到法约尔、马克思韦伯，经过100多年后才完成。过程管理和控制论直到今天都没有结束，合作形式、沟通形式、甚至组织形式都会不断地自我进化。

我无法想象这笔奖金要花多长时间。可能是几十年来的事，但一定是巨大而有意义的事，值得做。

02

To B企业的私营需求：合作是一项大事业。

从实际第：位面临的企业客群来看，重点是一对一和客户沟通、销售吗？

杨亨伟：我们目前关注的客户是一对一或多对多沟通、漫长的决策链或复杂的决策链。

销售不是和老板沟通，而是聊完之后故意往后退，吸引集团，一个项目团队服务，这是一个复杂的沟通过程。(莎士比亚)。

所以有趣的是，我们自己做SaaS，现在特别多的客户反而是SaaS公司。

看到真实的：后，to B企业的个人域需求吗？

杨亨伟：对，但思域内不是营销，而是运营。To B个人区域运营实际上是销售。重视决策需要人力一对一地反复沟通，通常需要多人合作。戴尔看到客户内部协作，即制作和发送大量屏幕快照。这是低效的沟通。

从实际：来看，现在有100多家内测公司吗？总收入是多少？

杨亨伟：总收入还不多，约200万韩元左右。早期的一个订单只有5000元，现在陆续发生了1万、2万、5万、10万以上的订单。

从实际的：来看，为什么不用行业人脉，数量迅速变化到几千甚至几万个？

杨亨伟：两个原因之一是我们还在打磨产品。在本月中旬发送正式的1.0版本(实际上是下一个10月12日)之前，我认为还不是成熟的产品。李伟产品销售过程很重，它正在与顾客沟通新的管理方式。

其他软件希望授予一线，以提高管理、监督和沟通效率，而不是流程效率。因此，我同意，由于经营思想、管理方式不同，需要与企业管理者或创业者进行更多的沟通。达成协议。(大卫亚设)。

所以早期我们没有扩张得太快，而是坚实而缓慢地滚动，与客户谈论管理和公司内部流程的想法。

你能看到实测：内测客户放弃了很多游戏吗？因为什么原因？

杨亨伟：放弃客户的比例在初期相当高，最重要的原因是目标客户找错了。当时我们定义了中小企业的方向，找到了特别小的企业，最后发现对思域运营的需求并不是全部，只能重视一些小方面，可能完全没用。(莎士比亚)。

你还记得我们三月份聊天时我给你看的系统吗？当时可以通过内容感知机会，没有内容建设能力就写不好。但是，特别是小规模企业没有通过协作提高组织效率的必要性，也没有内容制作能力，所以提前报废的比率很高。

到5-6月为止，目标观众会关注特定制度、规模、或10人以上的销售团队、广告投放相对稳定或内容生产能力等的“or”关系，这些公司通常使用得比较好。

在实际：以上的状态下，你将如何去具备威万的队伍？

杨亨伟：目前产品还没有达到理想状态，所以希望在研发和产品上投入人力，产品越强，确保客户所需的投入就越少。

从实际：来看，我曾说过这是一笔很大的奖金。过去是大公司的高管，现在是初创小团队。担心你在前面创新，最后被大厂消化掉一根，吞下去吗？(创新)莎士比亚。

杨炯伟：至少在我看来，魏婉能不能长时间在市场上树立自己的价值，如果大厂抄一个就能拿走东西，我们肯定是不够的。

同样，现有的SaaS、CRM公司必须部署一个部门来做这些模块，但大工厂基本上做不到。因为整个产品团队的集中力、产品力、领域需要解决的问题、效率、能力都有差异，所以你只是一个部门，做不到就换工作。我是公司的all in。做不到就死定了。

03

巨大的理由：我们正站在新变化的开始

请参阅实际：现在我们和你对话，吸引其他人群，每个部门讨论细节。谁参与了讨论，谁在军队内确定过什么事情，还有会议记录和最终决策依据。这是你在微信里对我说的“思域正在推进的组织和管理范式变化”吗？

杨炯伟：对，产品上，如果我们把这些东西结构化，就ok了，这个时候还是存在分工的，但是这种分工非常温柔，随时会根据客户需求、环境需求而变化。

看看实际的：让我明白：是一个很好的进化状态。什么能很好地解释和解释这种进化？第二，过去管理过程中熟悉的行为习惯和管理方式是否阻碍了进化？

杨亨伟：大公司有一件事不得不接受，这被称为程序或补充过程。流程在原来环境比较静态的时代是很牛的产物，通过分工提高组织效率。

我们常说的官僚体系最早来自德国军队体系，每个节点都必须严格按照预设的程序遵守，整体效能特别高。但是问题是，今天的变化太快，流程总是跟不上时代变化、具体变化、客户变化，很多企业即使继续进行流程再造，也仍然跟不上实际变化。

所以我们在思考。流程是什么？背后的实际是分工，各部门各做各的事，其实是合作。只不过是坚定的合作。就是你。

今天我们说的合作，例如在销售能力体系中，吸引合作者通过对话共同保持记录，跟进。仍然有分工。不仅仅是一个预设过程，而是基于现在需要的东西，谁能帮我解决这个问题，谁@谁，吸引谁成为合作者，在某种程度上已经是自己的组织了。(你知道吗？)。

今天，从组织开始，很多事情不是在流程系统中进行，而是在一群人中进行。(威廉莎士比亚，温斯顿，工作)这个团体是虚拟的自我组织。是基于这个目标与客户建立的集团，在集团内讨论后，在系统中输入了输入过程。为什么不直接使用小组和聊天作为协作基地？

请参阅实际：权力和报酬如何决定？老板决定了吗，还是负责的同事决定了？

杨亨伟：这也是我们现在讨论的问题。首先，这种方式是否会提高组织的效率，大概率还可以，但薪资方面存在该怎么办的挑战。

最近，很多HR领域的SaaS公司成为客户，谈论了如何鼓励这种合作。我们设想了协同价值模型3360。

第一是要有角色分工，第二是知道在这里扮演什么角色。

如果链家建立经纪人合作网，将出售二手房的工作转变为10种角色合作，那么任何人都可以发挥一个或多个作用，包括确保顾客、确保住房、拍摄房子、持有钥匙、签订合同等，每个角色在整个交易过程中都贡献了相应的价值，效率是一个人从头到尾的三倍。

工资分解相对简单。也就是说，10个角色是根据分工计算的。例如，官身高占5%，客源占50%，房源占30%等。

企业实际上可能会变得更加复杂。优点是可以记录所有数据。因为今天，这种沟通是有系统的。

本来我们做广告一直是贵人，非常复杂，所以接触点很多，最后什么广告让用户买单，在今天的销售或服务客户的合作中，其实也是接触的贵人。

因为真实的：是新的管理和协作范式，weiu需要输出新的管理和协作方法吗？

杨炯伟：今天我们还不能出口，但我们希望能与学术界、工业界进行很多实践，进行更多的合作、讨论和思考，我们可以拿出得到的很多定量数据。例如，合作究竟是如何发生的，谁做了什么事，谁做了什么事，以及建立方法论或模型。