但是创始人认为那个产品烂了。

1998年，美国斯坦福大学的两名博士生在一个朋友家的车库里成立了谷歌公司。在正式成立公司之前，他们得到了10万美元的初期投资。

第二年，由于搜索引擎开发占用了太多的学习时间，拉里佩奇和谢尔盖布林考虑将其以100万美元的价格出售，后来又将价格下调到75万美元，但被一个潜在的投资者拒绝了。

如今，谷歌已成为世界上最大的搜索引擎公司，包括互联网搜索、云计算、广告技术等，主要利润来自关键词广告等服务，开发和提供基于互联网的产品和服务。2020年初，谷歌母公司Alphabet市值首次突破1万亿美元，成为继苹果、亚马逊、微软之后第四个市值突破1万亿美元的美国科技巨头。

今天，Google每天可以进行35亿次搜索，全球活跃的Android手机/平板电脑超过30亿台，YouTube的月活动用户数突破了20亿人。

谷歌一词也逐渐进入各种语言。用动词输入牛津英语词典，解释为“使用谷歌搜索引擎从网络上获取信息”。(to use the Google search engine to obtain information on the internet)

但是创始人拉里佩奇有句名言：“谷歌可能觉得有用，但我还是觉得它烂了。”" "

在2014年出版的《重新定义公司：Google是如何运营的》本书中，谷歌前董事长埃里克施密特(Eric Schmidt)和前高级副总裁乔纳森罗森伯格(Jonathan Rosenberg)分享了谷歌的经营哲学，这本书还分享了谷歌的文化、战略、人才、决策和

通读完整本书后，雪豹财经社摘录了几个笔记与大家分享。

产品信息

提供卓越的产品是企业成功的关键，产品比控制信息、垄断渠道和强大的营销更重要。有几个原因。第一，消费者从未像现在这样拥有如此多的信息和选择。第二，实验和失败的成本大大降低。

质量越来越好的产品不是站在巨人的肩膀上，而是由于反复的调整和修改。要想持续保持产品的成功和质量的优秀，秘诀是快。

管理层最有影响力的人应该是产品负责人。在CEO会议上，至少一半的与会者必须是负责产品开发的产品和服务领域的专家。这样领导层就可以专注于优秀的产品质量。财务、销售、法规等运营要素对一家企业的成功至关重要，但会议讨论不应侧重于这些方面。

比起满足消费者现有的需求，满足消费者尚未意识到的需求更重要。

不断改进和使用巧妙的商业手段无可厚非，但如果把市长/市场调查看得比技术革新更重要，那就本末倒置了。最优秀的产品不是商业因素，而是技术因素取得了成功，但稍微落后的产品没有太大的技术优势。

创建网络不仅是为了降低成本，方便运营，而且是为了从根本上提高产品质量。很多企业为了降低成本而建立网络，很少有企业为了改变产品模式或业务模式而建立网络。在20世纪，单一、封闭的网络是主流，但21世纪的企业凭借全球开放网络取得了胜利。我们周围充满了创造平台的机会，成功的领导人是善于发现平台的人。

Android系统的开放有助于Google在四分五裂的手机操作系统市场上快速扩张。所以谷歌选择Android作为开源系统。苹果iphone的成功与谷歌搜索引擎的成功一样，两个企业能够在发展如此迅速的市场上创造出出色的产品，都依赖于技术洞察力。

创新不能掌握，不能强制，也不能提前安排。创意开发应该是一个有机的过程。一个想法涌现出来，就像原始混乱中产生的基因突变一样，经过漫长曲折的过程，终于实现了蜕变。创造力是这个过程的最终目的地。在这条路上，比较有力的构想不断吸引支持者，潜力越来越大，不好的构想中途被淘汰。实现这一进化不能依靠特定的途径，没有可循的道路是基本特征。这个过程是“构想中的事物竞争择天观”。

所有公司首先要创造各种创意要素以崭新的方式自由碰撞的环境，同时还要提供时间和自由，使少数人的创意进化和生存成为可能，剩下的大部分都枯萎和消失。这个职位的权力不能创造原始混乱，只能在原始混乱中产生惊喜，所以单独设立CEO是行不通的。换句话说，CEO的职位应该由CEO兼任。

在互联网时代，用户的信任和美元、欧元、英镑、日元或其他货币一样重要。企业要想取得持续的成功，除了依靠产品质量外，别无他法。所以谷歌的产品战略是聚集用户。正如拉里和谢尔盖在谷歌首次公开招募指南中所说：“为最终用户服务是谷歌事业的核心，是我们的首要任务。”

新想法不可能一出来就完美，也没有时间等到想法完美的那一天。(萧伯纳，思想)制作产品，投放市场，看看反应如何，设计和改进，然后再次进入市场。这就是交货和重复，只有在这方面眼睛最快的公司才能成为胜者。

所谓的“传递-重复”模式并不意味着可以随便推出不好的产品。然后，不是等着这些产品自己变好。在推出产品时，限制铺天盖地的营销和宣传宣传是有利的。比起吹捧天空的产品，消费者觉得名副其实的产品更容易。推出后添加新功能来改进产品、微调现有功能也为时不晚。如果您运行的是软件和媒体这种完全数字化的产品，并且生产实物的成本很低，则可以轻松地运行“传递-重复”模式。

要想创新，就要学会美化战败，从错误中吸取教训。所有失败的项目都将导出有关技术、用户和营销的宝贵信息，为下一次出征做准备。

不否决创造力，而是修改创造力。世界上大多数伟大发明的最终用途与最初的构想千差万别。(阿尔伯特爱因斯坦，思想)因此，放弃一个项目的时候，要仔细观察其组成部分，看能否再次投入到其他领域。失败往往隐藏着宝物。如果你的眼光足够远大，总体来说都很难输。

小小的错误往往能为你照亮前进的道路，所以你必须预料并接受它的存在。(伯纳德肖，失败)但是如果你只要失败就看不清成功的道路，你就应该考虑就此停止。(约翰f肯尼迪)。

关于人才

点燃球队的熊熊野心是极其困难的。大多数人都没有接触过登月这样奇特的思维方式。他们习惯于用“不可能”来否定自己的想法，而不是从基本的物理原则来探讨可能性。约翰f肯尼迪的想法。

谢尔盖和拉里制作优秀搜索引擎的计划很简单。就是雇佣尽可能多的有才华的软件工程师，给自己自由发挥的空间。Google要想顺利发展，实现看似遥不可及的野心，只能吸引和依靠最优秀的工程师。换句话说，在产品质量方面追求卓越的最好方法不是商业计划，而是尽可能物色最好的工程师，给他们充分发挥的空间。

一般来说，最有价值的知识分子都具有“专攻技术业”的精神，在刻板的企业环境中出人头地。IBM、通用电气、通用汽车、约翰逊等大企业正在为具有管理潜力的最优秀人才制定职业轨道，以便每两年换一次工作。但是这种方法重视管理技术的培养，忽略了技术方面的能力。这使得传统企业中大多数知识分子成为技术达人、管理白痴、管理专家、技术新手。

所谓创意精英，必须具备商业头脑、专业知识、创造力和实践经验，这是基本特性。创意精英的共同特点是努力工作、挑战现状、勇于从不同角度解决问题。创意精英是一个管理非常困难的群体，尤其是在旧的管理体制下。不管你怎么努力，都指挥不了这些人的想法。如果不能管理创意精英的想法，就要学会管理他们思考的环境。约翰f肯尼迪的想法。

恶棍通常比骑士更渴望个人成功，一旦通过恶行知道不可能成功，大多数人都会选择逃跑。作为管理者，如果在团队中发现有害的话，最好减少责任，让司机承担剩下的工作。对于极度腐败的恶行，你必须立即着手清除恶棍。

恶棍把私利放在集体利益之上，明星自我感觉良好，但同等重视个人利益和集体利益。如果发现歹徒，要及时处理。明星对企业的贡献足以支撑其傲慢，你要对他们给予更多的宽容，甚至细心保护。

人与人之间是互相模仿的。只要你招几个优质人才，就会有一群优质人才跟着来。“羊群效应”其实是把双刃剑。A级人才大多招聘A级人才，但B级人才不仅招聘B级人才，还招聘C级和D级人才。因此，如果在标准上打折或轻聘B级人才，很快就会有B级、C级、D级的职员出现在企业中。

物色人选人人有责任。这种洞察力要渗透到企业的深层。招聘官管理招聘流程，但所有人都要参与招聘工作。

招聘中的黄金法则之一是不能违反。也就是说，还不如不滥用。(阿尔伯特爱因斯坦，招聘名言)如果不能兼顾质量和速度，那么质量必须放在第一位。

不要基于对薪水和晋升人才“人人平等”的洞察。最高的报酬应该属于与优秀产品和伟大创造力关系最密切的人。

如果能把业绩最低的10%的员工变成新员工，能给整个企业带来改善吗？如果答案是肯定的，那么就有必要反思公司的招聘方式，改善低绩效员工是如何进入公司的，以及有这些漏洞的地方。

世界上有喜欢炒别人鱿鱼的人。警惕这种人。因为解雇职员会给企业造成恐慌的气氛，这种气氛会使企业陷入绝境。

企业管理信息

很多企业安于现实，只找渐变，不找突破口。只要拯救渐变，时间久了企业就会逐渐落伍，尤其是科技行业。外部变化通常是革命性的，不是逐步进行的。所以要强迫自己展望未来。

Google的两位创始人一直坚持着一些基本原则，其中最重要的是关注用户。如果谷歌能提供优质服务，资金问题将得到解决。如果致力于打造世界上最好的搜索引擎，成功是迟早的事。

我们敢100%打包票：如果你有商业计划，你的计划肯定是错误的。如果是MBA式商业计划，不管怎么深思熟虑，在某些方面都会有硬伤。如果你一心想要在这个有瑕疵的计划上更进一步，就会失败。因此，风险投资者应该始终遵守“投资团队”的指导方针，而不是制定计划。计划可能错了，人应该是对的。

成长中的企业可能会经历混乱，管理者大多试图设置更多的流程来控制。其中一些流程有助于企业的发展，但必要时不要轻易尝试。增加流程或增设门槛的先决条件必须严格，如果不是令人信服的业务上的考虑，就不要增设这些障碍。

任何竞争优势都难以持续。你必须有“快快长大”的战略。

如果你把注意力集中在竞争者身上，你就永远无法实现真正的创新。在为占市长/市场份额的几%与竞争对手竞争时，往往会杀死不在意市长/市场份额的竞争者，用新平台颠覆整个游戏。是你。

很多大企业的成功从以下内容开始：a)以创新的方式解决问题。b)使用此解决方案快速增长和扩展。c)成功主要以产品为基础。

管理团队经常低估新产品上市后多久能盈利。光鲜亮丽的新业务可能比陈旧无趣的核心业务有趣得多，但企业的利润取决于核心业务。如果分不清什么是重要的，企业可能会因为这个错误而萎靡不振，需要把注意力和热情集中在核心业务上。

董事会成员应该讨论战略和产品，而不是管理方式和诉讼纠纷。如果你的董事会成员不是这样，就要考虑换人。

Google团队在决定要不要实践什么想法时，会使用简单的BIENDO。第一，这个想法必须包含能影响数亿甚至数十亿人的巨大挑战或机会。第二，这个想法必须提供与市场上存在的解决方案截然不同的方法。第三，将划时代的解决方案转化为现实的技术至少应该是可行的，在不久的将来应该能够实现。

赌注越大，成功的概率也越大。因为企业不能承受失败的损失。如果你下了一系列的小赌注，没有人能威胁到企业的安危，你就可以以平庸告终。苹果的产品线精巧精密不是偶然的。所有的产品都是“输不起”的。

随着企业的成长，个人OKR的重要性被团队OKR超越。在一家中小企业，员工可以凭借自己的力量取得惊人的成就，但随着企业的发展，没有团队的帮助，实现远大的个人目标变得越来越困难。

在企业文化中采用OKR体系，可以避免人们被竞争对手吸引。追竞争者会以最快的速度陷入平庸。如果工作人员把注意力集中在精心设定的OKR上，这个问题就会得到解决。因为这样一来，职员们看着自己要走的路，无暇担心竞争。

谷歌的资源分配原则是70/20/10。换句话说，70%的资源分配给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下的10%投入新产品。70/20/10原则使核心业务占据了大部分资源，使蓬勃发展的新兴业务获得一定程度的投资，同时，异想天开的疯狂构想也获得了一定程度的支持，使其不致成为不可避免的预算削减的牺牲品。

一些高管认为，企业问题的根源来自组织结构，一旦结构调整，所有问题都不会自我毁灭。因此，原本权力集中的企业立即忙于将权力下放或功能性结构更改为事业部。通过整顿，有些高管实现了愿望，有些人一开始并不后悔。与此同时，全体员工几乎茫然，担心饭碗不保，怀疑未来的新老板是什么风格，能否守住靠窗的办公室隔间。又过了一两年，另一位高管(或可能是同一位高管)逐渐意识到企业的问题仍然没有改善，于是开始了另一轮整改。这可以说是计算机编程语言中著名的“for loop”门在企业中的表现。

组织应该由小团队组成。亚马逊创始人杰夫贝佐斯对“两个披萨”原则赞不绝口。这个原则规定，队数比两个披萨多，也吃不饱饭。40支小球队比大球队更有效率，他们不会投入那么多时间。

关于企业文化

对大多数企业来说，企业文化是自然发生的，不是人工移植的。企业文化形成后，想要改变绝非易事。因为企业在成立初期容易受到“自我选择倾向”的影响。也就是说，与企业理念相似的人可以被吸引，但与企业理念不符的人则不然。

创业者是企业文化的源泉，创业者为了实现大计而物色和信任的团队是企业文化的最佳表现。大多数企业都没有重视这一点，往往只有在成功后才意识到记录企业文化的必要性，所以经常会碰到人力资源或宣传部门的肩上。这些部门的人员大部分不属于企业的创始团队，他们的任务只是编纂强调企业精髓的使命宣言。

办公室的设计不要单纯地制造障碍，强调地位，而要基于激发活力、鼓励交流的理念。便利的交流能启发创意精英们，把创意精英们聚集在一起，就能引爆他们的想法。因此，必须为他们提供拥挤的环境。

很多人认为，在正常工作时间在家办公代表了进步文化的“高境界”。但是在家工作无异于蔓延到整个公司，萎缩职员士气的瘟疫。

要想创造林人刘贤的环境，就要创造强调疑问的文化。如果员工对某个问题有疑虑，就必须提出自己的忧虑。如果职员闭口不满足的构想占优势，这些职员也不能承担责任。

理想的企业文化是鼓励员工在家里或办公室做很多有趣的事情，以合理的方式“过度工作”。作为领导人，应该给职员自由和责任。不要强迫他们加班，也不必劝他们早点回家和家人在一起。只要告诉员工，对自己的工作需要负全部责任就行了。给他们足够的空间和自由，让他们自己做决定。

关于领导能力

如果会议上大家一致点头，这并不意味着大家意见一致，只是意味着你坐在下面“摇头娃娃”。很多领导人想做出“所有人都同意”的决定，但他们对协议的认识本质上是错误的。"共识"这个词不是"一致同意。"“共识”不是所有人都必须同意的，而是指共同达成对公司最有利的决策，围绕决策共同努力。

作为主管，不要从会议一开始就表明自己的立场。要抛弃大家的职位差异，鼓励大家发表自己的观点。如果领导在这个时候表明明确的立场，大家将很难各自表达自己的意见。

不要成为紧迫感的奴隶。在最后一刻到来之前，总是很灵活。

企业高管们需要磨练的重要功能之一是判断什么时候应该自己参选，什么时候应该把决策权交给别人。

作为领导人，最需要注意的是坏消息。好消息和明天一样好，坏消息留到明天会更坏。

很多时候，一件事要重复20次左右，人们才能真正听到。重复几次，对方因为忙，所以不听。再重复几次，他们才能感觉到耳边有隐隐的动静。重复15~20次的时候，你自己也可以懒懒地说，这时听者才刚刚开始感动。所以，作为领导人，你必须习惯苦口婆心，习惯于孜孜不倦的人。埃里克喜欢这么说。"祈祷文不会被重复遮住."

负面评价不会失去有效的激励，适当的批评会有激励的效果，批评过度会适得其反。

不要拿失败的团队问罪，要确保他们能在公司找到合适的职位。因为下一批创新者在观察变化，所以想看看失败的队伍是否会受到惩罚。

工作成果很容易衡量，但热情很难评价。热情是优秀领导人与生俱来的特性。这样的人即使不主动请求，也能被别人推到领导位置。他们的热情像磁铁一样吸引铁屑，把人们聚集在自己身边。是你。

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