这是第955期深氪新消费分享：

“只要你给玉子家打电话，你就不愁吃不上午饭”。

封面|网络

因为大环境下外卖赚不到钱，顾铭、亦舒、茶白道等多个茶叶品牌前几天联合取消了外卖平台的全款优惠。

越来越无利可图，几乎是整个餐饮行业的缩影。

平台不可能降低抽成，消费者也不接受成本转嫁。标准化不好做，配送高，客流减少，损耗增加.

这是商家无法理解的痛苦。

如何在行业竞争激烈甚至不景气的环境下保持高利润，商业模式的塑造尤为重要。

聪明人通过别人的错误来纠正自己的错误。日本最大的快餐公司玉子屋凭借其独特而简单的商业模式，解决了作为外卖商家的几大难题，每天售出13万份外卖，年销售额达到90亿日元(约合5.4亿人民币)。

玉子之家能够脱颖而出的原因值得借鉴。

每天只卖一件商品的策略

尽管有这么大的销售规模，但这家企业并不是互联网公司。成立50年来，没赚过钱。外卖业务都是自营，不依赖任何三方平台，也不需要。因为玉子屋每天只做一份外卖，所以一周只有五种菜单，涵盖工作日的周一到周五。

创始人菅原健一郎(Kenichiro Sugawara)还是银行职员的时候，经常觉得在写字楼里吃一顿便宜的午餐太难了，于是萌生了专门为事业单位开外卖店的想法。

在当时便利店行业普遍将“在工厂工作的蓝领工人”定义为目标客户的情况下，玉子屋将销售人群定义为“在日本桥、银座等地工作的白领”，相对于每个约450日元的便利店，玉子屋配送的430元包价格更受白领欢迎。

除了价格，玉子屋受欢迎的秘密还在于其方便食品一直是业内最丰富的，成本率高达50%，比业内同行高出10%~15%。之所以能在保持价格低廉的同时增加食物的丰富度，是因为单一菜单的战略优势。

最终的成本控制，首先来自于巨大的采购量。

同样的盒饭一天卖13万份，玉子屋的原料采购规模至少比同量非单菜单的同行高出数倍。只要最大限度地利用了批量优势，在与供应商谈判时的话语权就会更大，原材料成本自然也会更低。

此外，玉子屋会回收饭盒重复使用，硬质树脂材料在日常使用过程中不会破碎。因此废弃包装材料的成本几乎可以忽略不计，只需要承担清洁成本。

此外，玉子之家还引进了许多设备来机械化制作午餐盒，例如，一个自动烹饪系统可以在一小时内烹饪15000份米饭，以及一个自动清洗系统用于清洗回收的容器。

玉子豪斯从来没有在广告上花过钱。自成立以来，玉子室从未做过广告。唯一的广告是每天每餐穿梭于办公街的玉子之家的送货车。

玉子之家的商业结构类似于会员制。会员可以长期在工作场所每天至少点10份餐。一个职场十个人点餐的决策成本不高，但是裂变非常快。玉子之家成立初期推广时，客户群几乎每天都保持50%以上的增长率。一群职场同事在吃玉子屋的盒饭，这是最能触达消费者的广告。

玉子把之前步骤省下的钱全部投入到了便当的食材铺设上，这样他就可以用比同行更少的钱做出成本率更高的便当。

只关注眼前竞争就能取胜的公司，通常会挤压成本，降价来赢得客户的青睐，或者更直接的，把削减的成本全部变成自己的利益。这样的行为是对成本的恶性压缩。玉子会在食物上节约成本，所以不可能有同价位的竞争对手，因为菜单越多，损失的成本就越多。

除了以上几点，玉子之家能够良性降低成本的另一个重要原因是方便盒的废品率很低。与2%的行业平均水平相比，玉子房屋的废弃率约为0.1%。之所以能达到这个数字，也是其菜单单一的优势。

极低的高效配送

据统计，便利店的盒饭废品率最高，如果遇到生意不好的日子，可以达到20%左右。这部分损失，当然最终体现在便利价格上。

玉子的屋苑之所以能做到超低的弃购率，在于其便捷的交付方式和多年积累的预估订单数量的技巧。而前者的优势尤为显著。可以说，玉子之家降低废弃率的核心是其独特的配送模式。

玉子的客户都是事业单位的正式员工，所以送货地址和路线基本固定，交通状况没有任何问题。所以根本不需要任何第三方配送，只需要用送货车从工厂把货装上，然后把盒饭送到客户单位。

一般来说，常规的送货方式是按照负责区域分配送货卡车，然后给每辆卡车装载必要数量的货物进行送货。但是玉子大厦是独一无二的。

玉子之家的配送方式是：负责远离工厂的区域的配送车辆，装载比预计订单数量多一点的便利箱，先出发，称为第一组(长途组)，然后在负责的区域配送。交货后不要直接回厂，而是与晚离组(中距离组)取得联系，在便利性不足(或较多)的地区与交货组见面后补上。由于送货员的紧密合作，盒饭的废品率降到了最低。

比如离大田区比较远的新宿区负责人，多装了一些盒饭，早上八点半就出发了。在送货的过程中，确认了总订单号后，接到了总部的电话，按照电话里的指示，把新宿剩余的盒饭送到涉谷等地区。如果山谷相关地区的午餐有多余或不足，与最终在中间点出发的大田区(接近组)负责人见面，进行调整。

玉子小区约有200名送货员，他们乘坐约160辆送货车送货。另外，送货员分为3个区域9个小组，平时分组工作。玉子之家的日常业务流程是这样的：

正是因为盒饭种类的单一，才能够做到如此出色的配合。如果餐盒种类很多，一定要根据不同种类餐盒的缺货情况调整补货。这样一来，就要多付出几倍的努力，分配也不会顺利。简单的图案设计是玉子屋运作的关键。

最有效的消费者互动

因为点餐系统都是全世界的订单，每天送的盒饭数量都变了。但是玉子屋可以准确地估计出订货量。

回收餐盒的行为，让玉子屋零距离接触顾客，得到最真实的信息反馈，是减少浪费损失的重要环节。

在玉子，没有销售人员，但所有的送货人员开展各种业务活动。早上送餐，下午回收容器的时候，送货员每天有两次机会和负责订餐的人直接对话。菅原社长曾经说过，没有比一周见十次客户更有益的商业活动了。

"你认为便当的味道和份量如何？"“你要加什么菜？”“你身边有没有比我们更好更便宜的选择？”“你们公司最近有什么大活动吗？周末要加班吗？”。这是玉子之家的工作人员在回收午餐盒时会问的四个问题。

工作人员记录好答案后，会把饭盒拿回公司，检查里面剩下的东西并登记在——里剩下哪些菜，当天把信息反馈给总公司。这些信息用于优化菜单和估计第二天的订单数量。这个操作流程也是玉子之家商业模式的卓越之处。

日本电视台曾经随机选择了一天来测试玉子屋的预测能力。在采访当天，根据上述信息，玉子屋预测第二天的午餐为63100份，而其第二天的销售数据为63126份。它的精度将废品率控制在一个可以忽略的水平。

而且，当有顾客长时间不点餐时，玉子屋会打电话来，诚恳地询问顾客的身体状况和不点餐的原因。对于很多顾客来说，玉子之家的一名工作人员长期负责送餐。如果工作人员突然几天见不到这个客户，他们也会打电话询问对方近况。

在这些互动过程中，你可以听到顾客最具体的赞美和抱怨。送货员还会把这些声音录下来，贴在总公司指定的地方进行宣传。

但是，客户的“声音”并不是最中肯的民意。比如，有人说“某道菜真好吃”，其实很多人都离开了；或者有人抱怨“某道菜难吃”的时候，很多盒饭居然都吃光了，等等。

在商界有一个词叫“大声小众”。它意味着关注客户的声音。这个想法是对的，但是一个客户的声音不一定代表所有客户的声音。如果是几个客户的生意，重要的是要逐个听取大家的意见。但大量面对客户的商家却不是这样。

比如酒店、餐厅等场所会设立意见箱，让顾客发表意见。这时候就要特别注意上面这样的消息了。如果不是产品真的有问题，他们可能是去写意见的大声小众3354的客户，可能是抱怨的人，挑剔的人或者是因为一些偶然事件而暴怒的人。

接受客户的合理意见并加以改进当然重要，但倾听所有客户的声音是极其困难的。因为大声的意见往往最容易被听到。如果只听到声音大的人的意见，可能会出现判断失误。对于大众化的商品，那些沉默的顾客的满意度同样重要。在这方面，玉子之家做得很好。大数据虽然能准确掌握销售情况，但无法知道客户都留下了什么。而玉子之家可以通过检查盒饭来获取信息，可以清楚地知道顾客实际吃的是什么，从而知道那些沉默的顾客对盒饭是否满意。

这种真实、有效、长期、稳定的面对面互动反馈，是国内外从线上销售到线下的大数据分析所无法企及的。

超敏捷的供应链

预报再准，也会有突发情况，比如天气预报不准，突然下雨天，必然导致订单激增。

为了应对伴随突发情况的突发需求，玉子之家将中央厨房直接建在了供应商附近，将距离控制在15分钟车程以内。

在一次采访中，菅原总统谈到了玉子宫对一场突如其来的雨天的处理。

一个工作日，玉子屋订单最高预测为67000箱，最低预测为58000箱，并将两个数字上报给供应链合作伙伴。

前一天晚上，玉子屋根据最小订单的预测数量向供应商订购食材。接受订单后，玉子屋每15分钟更新一次实时订单数据，并与所有供应商共享。只要有需求缺口，供应商就会根据订单每隔15分钟把食材送到玉子屋。玉子烹饪原料并制作菜单上的食物，这又要花15分钟。

到当天接受订单时，由于早上的强降雨，订单总数达到了66，880箱。当最后一批交付车辆出厂开始交付时，最低预测与实际订单之间的差距被完全填补。

玉子住宅规模经济中供应链的反应速度让其在各种条件下如鱼得水，消费者的信任度自然上升。“只要你给玉子家打电话，你就不愁吃不到午饭”。

写在最后

玉子成功的关键是以环环相扣的整体合作扩大优势。每个公司在制造产品的时候都会思考最合适的制造方法；销售的时候想好最合适的销售方式，分销的时候选择最合适的分销方式。但很多时候，我们都处于一种“取舍”的状态，也就是“做这个做不了那个”，顾此失彼。

比如因为留在外卖平台获得客流却被抽走，不得不提高售价，或者因为配送条件受限需要更高成本的包装材料，损失了利润等等.

玉子房产公司并没有单独考虑这些环节。完整的商业体系是玉子住宅强大的原因。

(报告)