“用户的操作就是每天考试，而不是花三个月做一个爆破，花两个月定一个玩法策略。”

星视界(宝岛光学)CEO黄提到了他对用户运营的看法。

目前，包道一家眼镜公司微信上有900多万优质用户，其中90%以上已经下单。在一级标签层级中，这些用户按照年龄分为青少年、年轻人和中年人。在总业绩比中，三者的贡献比例为：20%-30%；50% -60%;10% -20%。

虽然从业绩占比来看，中青年贡献最大，但宝岛眼镜的核心用户群运营重点是年轻人和中老年人，他们将其概括为“一老一少”的策略。在谈到背后的原因时，黄告诉我们，受社会关注度和生育人口比例的影响，中青年是一个稳定的“存量”，而青少年和中老年人是潜在的“增量”市场，增速较大。

因此，他们围绕一老一少的核心用户群体，延伸了服务半径，增强了服务动作。以前是效率和利润驱动，现在是效果驱动。当用户对效果满意时，让用户帮他们做推荐。现在有些店的推荐率甚至可以达到50%以上。

由于宝岛眼镜90%以上的业务都需要线下门店来承接，所以他们会在流程考核中把用户的有效到达和返店作为重要指标。并且把大量的精力和金钱放在内部员工身上，让员工做好服务，分摊成本。

“我们计算过，把营销资金花在创新上比奖励员工更有效。”黄认为他们真正的核心是一线员工的执行力，会根据进店复查的人数、复查效果的满意度、用户近视防控达标率给员工发奖金。

宝岛光学的用户精细化运营实践，对很多线下直营连锁零售品牌有很大的借鉴意义。在3月23日的上海开幕式上，我们还邀请了星空传媒(宝岛光学)首席增长官鲁文景分享更多细节。欢迎点击文末“阅读原文”。现在，让我们回跟黄聊天。如下，享受：

01

用户操作模式改变

“一老一少”核心用户运营策略

现实：2020年宝岛光学会员500万。现在呢？

黄：目前企业微信上有900多万会员，整体素质比较高。其中90%以上的顾客已经下单，剩下的都是没有进店的潜在顾客。

现实：这些用户/会员是如何层层操作的？它会分为几类？

黄：我们的用户模型很简单。一级标签按年龄分为三类，4-18岁青少年；18-45岁为中青年；45岁以上的都是中老年人。二级标签分层与职业相关，不同的职业代表不同的场景，基于不同的场景提供建议。

三级标签分层是基于用户的兴趣。比如用户喜欢户外骑行，需要的镜头是运动镜头；如果用户喜欢摄影，需要的镜头更符合摄影；用户在户外工作时，需要变色膜。品类的分类有三层，细节涉及到每一层的具体标签。

现实：整体用户运营模式相比之前有哪些变化？

黄：我们的用户运营模式跟我们自身的业务属性有很大关系。除了隐形眼镜和太阳镜，眼镜很难马上拿到线上，所以我们的核心业绩还是来自客户去线下门店。

做私域用户运营的时候，别人的评价指标是交易业绩，而我们的是有效到店，对以后整体线下业绩有帮助。所以我们对用户运营的定义是，能促进有效增长。

与以前相比，现在的用户运营模式最大的不同在于针对核心用户群体的运营。

原来只要用户到店，我们就统一提供相同的零售服务，更多的产品才是核心。现在是基于核心用户群体。比如我们的战略用户是“一老一少”，年轻的是青年群体，年长的是中老年群体。我们围绕核心用户群，扩大了服务半径，提升了服务力度和质量。

我们列出了用户的全生命周期，锁定了从到达-离开-回访-召回这一过程中的几个关键点。比如如何实现店内的有效服务体验？离店后多久做一次有针对性的回访？用户返店需要做什么？也就是说，我们把原来以产品上架为主的配镜业务变成了服务驱动的模式，改变了原来的用户服务半径。

02

服务模式变化

以效果驱动用户运营和裂变。

现实：从提升用户全生命周期运营的角度，具体针对老老少少怎么做？

黄：当最初的服务模式是零售时，重点是通过效率和便宜来实现用户服务。效率保证了用户的基本满意，便宜保证了用户能带来推荐。常规的战略玩法就像买一送一。

目前“一老一少”的核心策略是依靠“效果”驱动整个用户生命周期，这将定义用户第一次进店和第二次返店时的服务效果程度。

比如针对年轻用户，我们有一个内部的近视防控指标，保证用户眼睛的度数在一年内增加75度，也就是用户每次回店复查，都可以保证度数不增加。在用户离店到回店复查期间，我们有人工干预，比如让他做户外运动训练，或者定期回店进行视觉训练等。都是为了保证用户的视力不增加。

从整体运营到裂变，也是靠效果驱动。当用户对效果满意度高的时候，让用户帮我们做推荐。现在来店里的用户更多的是自发介绍，这也是我们期待的方式：真正的裂变不是被动裂变，而是用户愿意主动介绍。

现实：对老人的服务策略是一样的吗？

黄：是的，它实际上是一个概念。青少年是使用者，但不是付费者。我们服务青少年也服务他们的父母，他们的父母和爷爷奶奶其实服务的也不错，但是中青年群体和中年群体的服务周期或频率不会像青少年那么长。

比如老年群体，我们也保证效果，但核心还是试穿体验。因为大部分老年人都配有渐进镜片，一副镜片既能看远也能看近，只要佩戴舒适，满意，后期重新购买就够了。

我们不追求中青年和中年群体的裂变，因为这些群体不喜欢主动介绍。真正要参考的都是马宝群体，所以马宝群体很容易成为微信业务的线下核心。

所以青年群体也是我们做好裂变和生活用户循环运营的核心。抓青少年就是抓家长，就是抓全家的视力健康解决方案。

目前比较好的店推荐率能达到50%以上，很多店在青少年领域从来不拉新的，忙到没办法靠推荐。

现实：我刚刚提到，不同人群的服务频率是不一样的。怎么理解呢？

黄：我们把大量的工作精力和服务频率放在青少年身上。因为我们要更有效率地保证他们的效果，控制程度不增加，所以会有更多的回访、指导、复习和视觉训练。

而其他组尽量不去打扰他们。成人的眼镜周期是1-1.5年，我们只需要和关键节点沟通就可以了。另外，中年组的眼镜和老年组的渐进型眼镜已经是非常成熟的眼镜型号了。只要用户满意，舒适，就不需要做太多的回访。

03

绩效贡献变化

青少年和中老年人是增量奖金业务。

现实：目前用户中，青少年、年轻人、中年人贡献的GMV比例是多少？

黄：20%-30%的业绩是年轻人贡献的。该团平均单价2000元左右；50%-60%是年轻人的贡献；剩下的10%-20%是中老年人的贡献。

现实：关键策略是“一老一少”，但在实际业绩贡献中，中青年占了很大比重。背后的原因是什么？

黄：因为中青年是“存量”，青少年和中老年人是“增量”。

在过去，当青少年选择眼镜时，大多数父母会选择去医院。这也是大部分眼镜店不愿意主动接触年轻人的核心原因。他们会觉得自己能力不达标。所以传统零售眼镜店的核心是做成人配镜师。

我们真正开始做年轻人的眼镜和中老年人的渐进镜片领域。大概是在2017年左右，大家开始关注儿童视力，在一波红利之后开始做。因为趋势和我们自身的能力和设备，我们把青少年和中老年人作为我们未来潜在的增量市场。中青年组相对稳定，但增速不如其他两组。

当时我们花了很长时间培训内部人员，建立自己的培训和服务体系。比如我们可以为年轻人提供差异化服务，我们会花30-40分钟的时间向家长解释孩子的眼睛到底出了什么问题，如何调整。

另外，我们认为老年群体的进步眼镜其实比青少年的眼镜更潮流，这一点从生育人口比例和退休政策就可以看出来。所以我们早就确定了渐进眼镜是未来的一个方向。看到方向后，先练好内功，培养专业人才，引进专业设备，等时机成熟了再开始做。

现实：目前服役的民营人才会不会短缺？

黄：眼镜属于消费医疗行业，配镜片是一件很专业的事情。一个专业的验光师至少需要5-10年的经验。所以人才的短缺主要体现在专业配镜师和验光师的短缺。从招聘到录用，我们至少需要三个月的时间，这也是整个行业人才短缺的情况。

现实：刚才提到针对青年群体的差异化服务，我想起了你说过的一句话“不要谈私域，只谈用户和会员”。这句话怎么理解？

黄：前者经营流量，后者经营人。流量是群体，人是个体。私域运营其实是一种群组流量运营，本质上讲的是效率。

集团化运营会导致个性化运营的缺失。我们在运营用户的时候，要注重用户作为个体的属性，更好的服务每一个用户，这样才能实现对年轻人的差异化服务。

04

评估指标的变化

把你的大部分精力和金钱投入到员工身上

现实：疫情结束后，线下门店的业绩是否大幅增长？

黄：目前来看，业绩有所增长，但幅度没有这么大。因为眼镜不像餐饮、旅游行业那样有很强的报复性消费，眼镜只是一种刚需低频的功能性需求，不属于刺激性消费。

现实：眼镜行业的私域有哪些区别于其他行业的特点？

黄：在网上卖眼镜会很难，因为用户需要到线下验光。如果你想基于微信和社区在网上做私域，唯一能卖的就是化妆品隐形眼镜之类的产品，但是化妆品隐形眼镜基本上是电商的平台，价格很低。

所以我们的核心优势不在于我们在私域产生了多少业绩，因为最终我们都是把用户引导到线下。我们的线下业务占比较高，90%以上的业务需要线下门店来承接。所以我们会把用户有效到店、有效服务、有效返店作为流程考核的重要指标。

这就是我们关注效果的原因。如果仅仅依靠拉中的低价折扣，最大的问题是用户会因为prof而离开

所以我们把大部分的精力和金钱放在了内部员工和关键节点员工对用户的服务满意度的效果上。我们在给员工发奖金的时候，会看到有多少人进店复查，对复查结果有多满意，有多少用户符合近视防控标准。比如达到防控标准的70%和80%就奖励。

我们花同样的钱在内部员工身上，让他们做好服务，分摊成本。从提高效率到提高效果，这是一个持续改进的过程。2023年，我们将进一步要求和赋能一些关键指标和内容，让员工在各方面都取得成果。我们真正的核心是一线员工的执行力。

现实：从你的角度总结一下，做私域运营最重要的地方是什么？

黄：第一，我们把用户运营上升到公司的一级战略；第二，既然是一流的战略，就一定是一流的项目。高层必须对这件事有深刻的认识，并一路推动。同时，组织也应围绕上述模式进行构建；

第三，员工激励制度的调整要与运营相匹配；第四，在用户精细化运营的过程中，有些工作需要长期做，但短时间内无法见效，比如前端用户服务流程。做好这四点很重要。

现实：你会在小红书、Tik Tok等宝妈们经常光顾的平台上做广告吗？

黄：我们不做广告，但我们做基本出口。我们把大部分营销成本花在员工身上。我们计算过，把钱花在创新上比奖励员工更有效。

而且像我们这样的商业模式和形式，我们能选择的平台，能在平台上做的事情都非常有限。我们的重点还是在门店用户的运营上，让员工想办法服务好用户。任何品牌都会有自己的核心阵营，玩法本质上没有太大变化，就看品牌适合哪种方式了。

现实：你能从你在私人领域的策略中学到什么行业或品牌？

黄：有些线下零售连锁可以直接借鉴。从认知的角度来看，这些策略其实适用于所有品牌，只是需要做一些调整。

(报道)